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La transformación digital de Nationale-Nederlanden

  • Después de separarse del Grupo ING, Nationale-Nederlanden, una de las mayores aseguradoras a nivel mundial, tuvo que afrontar un importante proceso de renovación, que incluía la parte tecnológica. Jordi Bueno, CIO de Nationale-Nederlanden ha contado a BYTE TI cómo se ha llevado a cabo dicho proceso de transformación digital.

Escrito por Manuel Navarro el 6 marzo, 2018 en Entrevistas
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Poniendo el foco en el cliente como principal elemento de la estrategia de transformación que iba a llevar a cabo Nationale Nederlanden, los responsables de la compañía vieron que la separación de ING iba a suponer una magnifica oportunidad para reinventarse. Jordi Bueno, cuenta cómo ha sido todo el proceso.

¿Cuándo comienzan a realizar el proceso de transformación digital?

Puede decirse que el año 2015 marcó un antes y un después para Nationale-Nederlanden. En ese año, culminamos nuestro proceso de separación del Grupo ING y volvimos a convertirnos en una empresa totalmente independiente. El cambio de marca lo recibimos con los brazos abiertos y además, desde el principio, lo vimos como una oportunidad para reinventarnos. Puede decirse que, a nuestra manera, vivimos una auténtica revolución y que la transformación digital fue una de las protagonistas pero no la única. Lo que sí es cierto es que, desde entonces, la innovación se convirtió en una de nuestras abanderadas y conseguimos convertirnos en la primera aseguradora tradicional con clientes 100% digitales.

¿Cuáles eran las necesidades que querían cubrir?

En lo que se refiere al punto de partida no había negociación posible: el cliente era el centro de la estrategia y, a partir de ahí, empezamos a construir. Pensar por y para las personas hace que, en primer lugar, tengas que adaptarte a las necesidades y peticiones de los nuevos tiempos en los que la digitalización de procesos resulta imprescindible. Muy pocos pueden imaginarse su día a día sin recurrir a Tablets, smartphones, smart-TV’s, etc. y nosotros, como compañía que presta servicios, tenemos la obligación de facilitar el acceso a la información de manera inmediata, con procesos sencillos y directos, cumpliendo con las medidas de seguridad más exigentes y mejorando la eficiencia en costes operativos.

“El año 2015 marcó un antes y un después para Nationale-Nederlanden. En ese año, culminamos nuestro proceso de separación del Grupo ING”

En definitiva, como consumidores somos cada vez más exigentes y las compañías tenemos que estar preparadas para adaptarnos al ecosistema en el que operamos, dónde, cuándo y cómo el cliente quiera. Empezamos dotando a nuestra red comercial con más de 1.000 Tablets para desarrollar de forma digital una relación con el cliente y contratación de productos. Un proceso que permite realizar un completo análisis de las necesidades de las personas (AdN) en pro de ayudarles a construir su futuro financiero y que ha reducido los tiempos de emisión de pólizas de 25 días a apenas unas horas.

¿En qué consistió la fase de estudio?

Inicialmente, revisamos de arriba abajo todos los aplicativos de negocio y sobre que tecnologías estaban construidos. El ejercicio comenzó con un proceso clave: la ayuda en la planificación del futuro financiero y la contratación de pólizas. Entonces, vimos una clara oportunidad de digitalización; simplificando, optimizando los procesos y eliminando el papel a la vez que consolidábamos y reducíamos el número de aplicaciones que teníamos disponibles para la pre-venta y venta. En paralelo, también pusimos el foco en implantar un modelo que favoreciera la movilidad y que nos permitiera tener oficinas más flexibles y más presencia de agentes en movilidad cubriendo el territorio español. A continuación, vimos como continuar con la digitalización acometiendo los procesos de post-venta. De primeras, el cambio propuesto, provocó rechazo e ilusión a partes iguales. Al final, es lógico aferrarse a lo establecido y seguir confiando en aquello que funciona sobre todo en sectores tradicionales como el asegurador. Podemos tener muy buenas ideas e intentar ver cómo adaptarlas a las necesidades de la gente real pero sin una buena estrategia de comunicación y orientación al cambio es muy difícil llevarlas a cabo. En nuestro caso, la fase de estudio estuvo marcada por hacer ver el sentido de urgencia que tomaba la transformación, echar un vistazo a lo que estaba haciendo la competencia, analizar los motivos principales por los que debíamos hacer cambios, probar qué tecnologías nos eran más favorables asumiendo el menor riesgo posible, etc. En definitiva, remangarnos y convencer a la organización de las bondades de la transformación a medio y largo plazo. En todo este proceso inicial, lo más importante fueron las personas, un equipo motivado que, desde el principio, apostó por el cambio y asumió la necesidad de arriesgar con la mirada fija en la evolución.

¿Cuáles son los pasos que se dieron, cuánto tiempo duró, y qué se consiguió con cada uno de ellos?

Aunque como he comentado antes, el momento más importante del proceso de transformación fue el año 2015, lo cierto es que comenzamos a desarrollar propuestas en esa línea dos años antes. En 2013, lanzamos nuestra nueva web de clientes, una plataforma intuitiva, sencilla y personalizada que nació con el propósito de ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes a partir de sus necesidades.

El segundo hito que destaca por su importancia, fue la completa digitalización del proceso de venta llevada a cabo al año siguiente. Primero comenzamos con un piloto y, meses después, todos nuestros agentes podían llevar a cabo el estudio de las necesidades del cliente, prepararse la entrevista, realizar una fotografía de su DNI, rellenar la solicitud y formalizar el contrato obteniendo la firma digital y biométrica del cliente de forma inmediata estuvieran dónde estuvieran a través de una Tablet.

Ya en el año 2015, todo nuestro portfolio de soluciones estaba disponible en la aplicación de venta y fue entonces cuando acometimos el proyecto de formalización online. Además, nuestra herramienta AdN experimentó una actualización completa a lo que hay que sumar el inicio del proceso de registro automático de pólizas que, indudablemente, perseguía reducir los tiempos de emisión y eliminar fallos.

A estos proyectos, le siguieron mejoras continuas en la web encaminadas a lograr una mayor autonomía del cliente en sus gestiones así como la digitalización de todas las transacciones post venta que ha hecho posible que, a día de hoy, más del 70% de las transacciones se realicen de forma online.

No miento cuando digo que hemos vivido una auténtica revolución interna ligada a nuestra transformación digital, así que es muy difícil describir todos los procesos y pasos dados para conseguir los objetivos marcados en nuestra estrategia. Lo que sí puedo decir es que todo lo hemos desarrollado de tal forma que se consiguiera un acceso a la información ágil e inmediato a partir de procesos sencillos y directos y de manera totalmente segura para el cliente.

¿Qué premisas fueron las que se abordaron: ahorro de costes, incremento de la productividad,…?

La premisa inicial era conseguir ser punteros dentro del sector a partir de aplicaciones y desarrollos dirigidos a adaptarse a las necesidades de los clientes. La experiencia nos dice que, a partir de la situación vivida en los últimos años, las personas reclaman más transparencia y capacidad de respuesta y nuestro objetivo era y es satisfacer a nuestros clientes independientemente del canal que procedan (red comercial, empresas, online, etc.) y dónde o cuándo quieran establecer una relación con nosotros.

Obviamente, a nadie se le escapa que la tecnología, además, puede ayudar a optimizar procesos y costes. En este sentido, por ejemplo, convertirnos en compañía con filosofía “papel 0” ha hecho que lleguemos a ahorrarnos 1,8 millones de euros en un ejercicio.

Si hablamos en términos de eficiencia, por supuesto, también salimos ganando ya que la optimización de procesos, la transformación de tareas manuales a digitales, la reducción de tiempos, etc. son factores que inciden directamente en la productividad.

¿Tuvieron que pasar por periodos de formación los empleados? En caso afirmativo, ¿cuánto tiempo duró esa formación? ¿Se adaptaron bien los empleados a los nuevos procesos?

Si hay algo que creo que nos distingue de la competencia es el equipo humano que no solo aceptó el reto del cambio si no que instauró la innovación en su propio ADN y confió en la transformación para conseguirlo.

Desde el inicio hasta ahora, hemos dado muchos y variados pasos, algo que ha hecho necesario incorporar nuevos perfiles digitales –como especialistas en datos, desarrolladores web y movilidad, expertos en cloud, en marketing digital, etc. – que a priori puede parecer que no encajan con el negocio de una aseguradora tradicional pero es que ya no lo somos. Además, muchos de los que formábamos parte de la compañía hemos tenido que reciclarnos y abrir la mente a nuevas alternativas en un mundo que gira muy deprisa.

Los inicios no son fáciles y, en el camino, hemos tenido que hacer un esfuerzo cultural y un cambio de estrategia brutal. Recuerdo que, al principio, nos preguntábamos cómo íbamos a ser capaces de atraer perfiles con gran potencial en tecnología dentro de un sector tan tradicional como el nuestro. Si te soy sincero, nos parecía misión imposible. Pero, ahora, puedo decir que lo hemos conseguido anticipándonos a lo que este perfil demandaba. Quieren retos, oportunidades para superarse y en Nationale-Nederlanden podemos darles lo que necesitan para conseguirlo.

¿Qué ventajas ha reportado a los clientes este nuevo modelo?

Como he mencionado, la transformación se desató para ellos y, por tanto, su opinión siempre ha sido un factor clave a la hora de tomar decisiones y pensar y definir nuevos proyectos. El modelo con el que actualmente operamos, y que se sustenta en la tecnología en gran parte, ha reducido los tiempos, agilizado la comunicación, simplificando procesos, etc. En definitiva, se ha construido a partir de las necesidades y la evolución de la sociedad. Los procesos de venta y postventa son completamente digitales y, de este modo, tanto la adquisición como la gestión de nuestras soluciones pueden hacerse cómodamente dónde y cuándo el cliente elija.

Prueba de ello es el reciente lanzamiento de nuestro Canal Directo, una plataforma de venta online que permite contratar un producto de ahorro e inversión desde casa utilizando la tecnología más puntera como, por ejemplo, el reconocimiento facial a la vez que se cumplen los estándares de seguridad más altos.

Nuestro índice de medición interno (NPS) nos sirve para ver y analizar la satisfacción de nuestros clientes y, en este sentido, recogemos los frutos de lo sembrado años atrás. Dos años seguidos somos la aseguradora más recomendada por sus clientes en el ramo Vida-Ahorro, según GFK, y hasta un 51% nos recomienda a terceros.

De cara a futuro, ¿en qué proyectos están trabajando actualmente?

Seguimos la apuesta por implantar tecnologías punteras, como usar la nube pública, las API’s, chatbots, soluciones SaaS, desarrollar App’s en tecnologías abiertas como Xamarin y cambiando completamente la forma de trabajar, implantando metodologías ágiles como Scrum y Devops, con la integración y entrega continua, en el área de Tecnología y teniendo en el horizonte como escalar esta agilidad a toda la organización.

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