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Con equipos ágiles no basta

  • Por José Antonio García Blázquez Senior Principal Consultant, Agile Management Presales CA Technologies

Escrito por Redacción Byte TI el 14 noviembre, 2017 en Actualidad TI
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Seguro que ha oído hablar de Agile, probablemente cuenta con equipos ágiles en su empresa. Como la mayoría de los que trabajan en empresas en las que el software desempeña un papel vital, tiene la esperanza de que el enfoque ágil solucione sus grandes problemas de negocio y organización: acuerdos no alcanzados, mala calidad, falta de visibilidad, costes elevados, pobre colaboración, innovación estancada… (la lista continúa). Desafortunadamente, muchas empresas se dan cuenta de que no están obteniendo lo que esperaban de sus inversiones en metodologías ágiles. La verdad es que trabajar con una metodología ágil – especialmente a nivel de equipo – no es exactamente lo mismo que un negocio ágil.

No es culpa del equipo. A menudo, están creando las cosas equivocadas porque la compañía no tiene una manera de conectar la estrategia con la ejecución. Estas empresas tienen un gran agujero – un abismo – justo en el centro de su organización. Los que aprenden a salvar este abismo pueden invertir en las cosas adecuadas y crearlas de manera correcta. Pero lo más importante es que pueden cambiar de forma regular y sin coste lo que están creando para estar a la vanguardia en su mercado y para generar el máximo valor de su esfuerzo de desarrollo. Esa es la promesa de Lean / Agile a escala empresarial, la de convertir su negocio en un negocio verdaderamente ágil. Pero, ¿cómo llegar hasta ahí?

Perdidos en la isla Scrum

Las primeras preguntas que suele hacer un consultor son:

1) ¿Cómo están estructurados sus equipos?

2) ¿Cómo fluye el trabajo a los equipos?

3) ¿Cómo lo planifica?

Las típicas respuestas se centran en el número de equipos, funciones, tecnologías, procesos, estimación del valor de la historia, duración de los sprints, etc. Siempre podemos mejorar las disciplinas a nivel de equipo, pero ¿y qué? Todo el mundo tiene equipos Scrum. Los grandes problemas a los que tiene que hacer frente su empresa no se pueden resolver solo con Scrum. De hecho, si todo lo que está haciendo es implementar estos equipos Scrum de forma individual, probablemente la situación sea peor que si utiliza modelos en cascada.

Esa es la promesa de Lean / Agile a escala empresarial, la de convertir su negocio en un negocio verdaderamente ágil

El motivo es que en los modelos de desarrollo en cascada, se toman decisiones al principio, cuando se conoce lo mínimo sobre el trabajo a llevar a cabo. La experiencia nos dice que los proyectos se retrasarán y sobrepasarán los presupuestos, pero sabremos qué se construye porque el alcance es fijo. Compare esto con un Scrum radical en el que los equipos optimizados proporcionan software rápido. Están a lo suyo en su isla Scrum. En ocasiones, su única conexión con la organización es un jefe de producto compartido. Están poniendo gran cantidad de algo en producción, pero no sabemos si lo que entregan es realmente lo que necesitamos en ese momento.

El problema está arriba de todo

Está visto que una gran ejecución a nivel de equipo no es la respuesta para solucionar los problemas de nuestra empresa. A continuación, el consultor suele preguntar cómo se planifica y asigna el personal. Aquí, las conversaciones se centran en carteras de proyectos, casos de negocio, financiaciones y aprobaciones de recursos. También se trata sobre la frecuencia con la que se planifica, quién está involucrado y cuánto tiempo y trabajo lleva hacerlo.

A menudo existen demasiados proyectos aprobados activos que acumulan retrasos y desviaciones respecto a la planificación.

El problema del trabajo en curso puede resolverse con un tratamiento Kanban. Priorizar proyectos por el valor que aportan al negocio, enumerar los pasos por los que debe pasar un proyecto y limitar la cantidad de trabajos que pueden estar ‘en progreso’. Los equipos únicamente empiezan un nuevo trabajo cuando el vigente está finalizado. ¡Listo! La entrega de los proyectos se hace predecible y solamente estamos construyendo lo que más valor aporta al negocio. Hemos resuelto nuestros problemas ¿correcto? No.

Convertirse en un negocio ágil

Los mercados cambian cada día. Las nuevas demandas de los clientes nunca paran. La supervivencia de cada compañía depende de que sea capaz, regularmente y sin exceso de costes, de modificar los portfolios de los proyectos para adelantarse a las nuevas realidades de negocio. Para reducir el tiempo necesario para seleccionar ideas ganadoras y entregarlas a los clientes, es necesario que solventemos la desconexión entre nuestras estrategias y el trabajo de nuestros equipos.

La respuesta radica en cómo distribuir las iniciativas, mantener los equipos alineados con las prioridades cambiantes, automatizar los informes de progreso y elegir las métricas que conduzcan a una mejora continua. Todo esto tendrá como eje central una ceremonia trimestral de planificación grupal, denominada Big Room Planning, donde los equipos y sus líderes se unen para crear planes de lanzamiento compartidos y realistas a los que todo el mundo se pueda comprometer. Así, cada equipo de trabajo está bien alineado con los cambios de estrategia y los equipos Scrum pueden comprender la lógica que sigue lo que están construyendo y entender cómo su trabajo contribuye a la estrategia de la compañía. Pero todavía necesitamos una cosa más.

Alimentar la cultura ágil

Un negocio ágil sabe que la estrategia, capacidades y cultura se tienen que diseñar conjuntamente para conseguir un cambio organizacional real. La cultura resulta de cómo interactúa la gente, así que buscamos interacciones que promuevan el aprendizaje y la mejora constante – las métricas de rendimiento y retrospectivas ayudan.

Por fin, no estaremos haciéndolo a la manera ágil, estaremos siendo ágiles. Tendremos todo lo necesario para resolver nuestros grandes problemas: una ejecución excelente del equipo, priorización según el valor aportado, conexión desde la estrategia hasta la ejecución y una plataforma que ayude a alinear, comunicar y mejorar la cultura ágil. Estaremos centrados en crear valor para el cliente en lugar de simplemente crear procesos. Habremos superado el abismo que había en nuestra organización y ahora podremos dirigir activamente nuestra empresa para responder a los cambios del mercado, convirtiéndolo realmente en un negocio ágil.

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